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 赋能动了谁的奶酪? 

 

 为什么赋能话题热?

 

国际著名团队专家巴里•沃森(Barrie Watson)先生五年前在中国做了一个赋能主题的演讲,对于为什么要赋能,他分享了自己的看法。2003年到最近几年中国GDP的增长显示,中国经济增长在减缓,进入稳定区间,而且在一段时间内是个常态。另一方面,员工离职原因分析和薪酬增长数据显示,虽然经济放缓,但是员工对薪酬的期望并没有随着经济的放缓而放缓,特别是北、上、广,大量主力军来自于外地,在生活成本以及成为准新移民的标志——房子问题上,经济放缓,丝毫没有动摇大家对薪酬的期望。

这就给公司经营带来一个挑战:如何在放缓的经济环境下,保持一定的利润空间?与此同时,传统企业经营通过增加员工来提升产量或销售量,在今天很可能让企业死亡。例如,某公司提供一组数据,一个200人的企业,假如今年不给员工增加工资,其人工成本也会增加近200万元,原因是五险一金的基数有一定涨幅。面对不断上涨的人工成本,企业如何在这种情况下提升自身的盈利能力?在不增加人员的情况下,如何提升效益?

另外,外部环境变化的不确定性,对传统的组织分工模式提出挑战。比如在医院旧病复发为例,因为旧病复发的责任难以确定,并发症在根本上是充满矛盾的,病人由某个专家或医生负责,但疾病却不知道属于哪个医生/部门来负责,他们跨越了部门的概念。在华为我也听到过这样的类似的案例,客户终端提出问题,客服解决不了,按照流程走了一圈,一个月的周期,到了工程师手中,其实解释一个操做线路的问题。大多数组织通常都接受某些职责需要大家分担的做法,而另一些职责则适合特定的人来执行。这些挑战与矛盾,倒逼对组织架构、工作分析、流程、技术创新和如何定义任务去做探索。

 

赋能的内涵

 

互联网的发展正在颠覆一些传统的商业模式。如在最近的一些企业案例中最常见的,即传统行业向物联网时代的转变,一家太阳能能源企业把业务中心从发电转为B2C(Business to Customer,企业对消费者),鼓励农民在自有的房屋上装太阳能,一家农户的太阳能能够供给三到四家农户。在传统的用电模式下,农户是消费者,在这种模式下,农户变成了供给者,而且能从其中获利。其他的农户也会得到便宜的用电。这种区域链接、小型化的模式正在颠覆传统行业。对于弱势群体是一种帮助。

这只是众多物联网实践中的一个缩影。这样的事情也发生在各种商业、教育领域等等,无处不在。拨开这层现象,这一轮的互联网发展带动了生产力的发展,使传统的大规模生产的标准化,转为个性化、趋小型与多样性。这种变化要求客户最前沿的员工,有足够的空间决定这个事情应该怎么办,即一线的战士根据实际情况,决定用刺刀、子弹还是冲锋。这种从阵地战将促进组织形式创新与分配机制创新。

 

赋能的方法

 

在这样一个伟大与黑暗并存的时代,我们需要改变传统的以个人英雄为导向的组织模式,转变为团队作为一种正式的组织形式发展并完善,为未来父系氏族社会进化到新母系氏族社会做准备。企业做好这种进化,有以下几点值得关注:

第一,选拔:合格还是合适。在招聘中看到大量的案例,我们招了业界优秀的人才,但是在新的企业中却没有让新东家满意。原因非常简单,即这个人的天赋在前一家企业成功,并不代表他能在新岗位上成功。这取决于他的天赋和团队的融合度,就如南橘北枳的故事。相反,也可看到大量的丑小鸭变天鹅的故事。吴士宏从一个护士,通过自身努力成为明星经理人的励志故事也比比皆是。我还看到过在腾讯发明Q币的产品经理,调到阿里后,一直没有新的点睛之笔后,消沉的样子。这不是偶然,而是她的天赋、才能与团队的融合,与公司的发展阶段完美的吻合,造就了成功的她。这些看似“运气”的因素,如果把它分为合格与合适两个维度看的话,就增加了这种“运气”发生的概率。

第二,领导力发展。赋能的趋势,对领导力也提出不同的要求,各种大师一再强调要做授权型与发展下属的团队领导,传统的家长式领导方式,在赋能的时代受到挑战。一些家长式经理拼命去学教练辅导课程,希望自己成为一个新型的领导,结果没有成为一个焕然一新的新型领导,还把自己的优势丢了,真是赔了夫人又折兵——得不偿失。下面这张表是家长式领导和团队领导的优劣势,让大家客观的看清楚,每种领导力都有适应的范围,不在潮流下并不能盲从。在工作中充分发挥自身天赋才是领导力的核心。

就如上面这副图一样,家长式领导在环境稳定,目标与流程清楚的情况下,工作效率最高。在VUCA时代,这样的领导方式在运营、销售等领域是非常有力的。如阿里的张勇、京东的刘强东,虽然是在互联网行业,但是他们的才能在工作中得到了充分的发挥。

美化的领导,更客观的看,他们也会有缺点,如决策的速度。这也是在尊重个人参与时带来的硬币的两面。
 
前两年在一家药企做领导力发展项目,一个高级经理在自我认知时非常无奈的说:“我不喜欢来参加领导力发展课程,你们总是教我去做一个授权的领导,我承认我是一个事必躬亲的人,但是我没有干扰到我下属的工作,业绩也不错,我怎么了?”我想这不是个别现象,在领导力发展中没有一种完美的领导风格,关键是自我认知,把自己的天赋有效的发挥出来,就是最好的。赋能型和家长型会并存,就如外部多变和不变是一体。
 
第三,分配机制的创新。如果说工业3.0促进了期权、股权的做法,赋能将促进分配的平均行,以及以项目、团队为核心的薪酬激励体系,将扮演主角。如果做不到这点,这次的赋能也只能式一场轰轰烈烈的演出而已,不会引发真正的变革。
 
 
 
有效授权
 
赋能与授权在专业术语上有多大程度的不同,不是一两百字能说清楚的。罗恩·约翰逊(Ron Johnson)和戴维·雷蒙德(David Raymond)所写的《授权的艺术》,把授权视为雇员参与企业管理的巅峰。这种授权通过四个步骤实现:
 
协商前的信息公开;
 
利润分享之前的协商;
 
授权之前的利润分享;
 
最后才是完全的授权。
 
在每个阶段,管理者和员工要相互测试诚实、坦诚与信赖,授权要求员工有高度的献身精神。最近公司招聘时遇到一个面试者,她离职的原因之一就是授权时的协商并没有。她是课程运营部门,负责培训老师的排期和机票住宿安排,适逢春季天气变化大,通常会造成车票或机票不好订,造成老师不能及时赶赴现场,导致违约。为了解决这个问题,部门经理就对她说她可以做决定买头等舱。一季度结束了,在季度总结中,她的绩效受到了影响,因为差旅费超预算。我认为也不单单是经理的问题,应该是公司在这个层面上没有充分沟通,口头答应了,在成本预算中并没有可考虑到季节因素对成本的影响造成的,一线人员通常是最了解前沿信息的,但却很少能将信息传达给需要使用这些信息的人。
 
把对的人放在对的岗位上,是提升效率最直接的方法。去年在做贝尔宾团队角色数据分析时,我拿了全球的数据和中国的做对比,表里一致(自评和他评一致性高度一致)全球的数据是10%,在中国只有6%;表里相悖(自评和他评数据完全相反)全球12%, 中国为20%。透过这些数据分析背后产生的原因包括:第一,岗位期望与自身期望有差距;第二,领导并没有把这个人放在一个合适的位置上,这一点,中国的经理有很大的提升空间。
 
赋能的挑战
 
最大的挑战是企业在拼命讲赋能的时候,只把它作为提升运营效能的事情,但最终不是要沟通或者是授权,而是:
 
更好的理解一线员工和后台支持者两部分员工。如在IT企业运营中有两个部分,一部分提供深度协商,帮助组织为计算机制定出说明书和运营规则;而另一部分为类似的组织提供不断更新的支持服务。
 
更多的把组织看作是一个整体。
 
应用的是授权的方法,但是薪酬和激励体系却是按照一个人业绩导向的方法,等于是头转了,但是身子却在老的跑道里。只是改了表,里还是旧的。这样员工对企业会产生不信任,培训也达不到真正的效果。
 
 
 
 

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