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贝尔宾他评报告降低“回声室效应”危险

者:Victoria Bird ,贝尔宾全球研发总监

Victoria毕业于英国剑桥大学。目前在英国剑桥贝尔宾协会管理开发团队,负责产品的开发和技术战略。她喜欢研究和写作,撰写文章、网络内容和文献综述。
 
 
 
当涉及到心理测试和行为测试时,我注意到一个奇怪的两重性。

一方面,业界对于这种测试的有效性存在相当大的怀疑;另一方面,人们普遍愿意接受市场上最新的测试,而无需经过尽职调查——无需询问:

这项测试要测量什么?(例如,一些广泛使用的测试将行为和性格混为一谈。)

这项测试是基于哪些研究?其理论基础是什么?我们的组织价值观是否支持这种理论?支持这种假设的研究结果又在哪里?

当初我们进行测试的原因是什么?我们希望实现什么,在这方面这项测试又是如何支持我们的需求?

当你不知道“为什么”的时候,你就不知道你在寻找什么样的结果。

自评报告:不是“安全的选择”

由于人们可能对“心理测试”持谨慎态度,许多公司使用自评报告。测试的结果来自于他们自己的输入,人们是不会对结果持有异议,对吧?但使用自评报告并不是“安全的选择”——最终的结果是具有破坏性的。报告以他们自己曲解的镜头来反映他们自己。个人的自我认知限制了学习和成长的机会。这种测试变成了一种按部就班的练习,员工们不会接受这个过程。与此同时,所有在表面之下冒出来的问题都没有得到解决,因为团队中的每个人都只是在自己的“回声室”里运作。

梅雷迪思·贝尔宾在1993年说过:

这些测试和量表依赖于自评报告。大多数参与者对收到的结果反应积极,宣称它们是真实的,这几乎不足为奇,因为是他们自己的输入被处理并反馈给他们。因而,自我认知和知识就有风险成为一个封闭的系统,外部世界的感知无法打进该系统。然而,行业的实践意味着,当必须就关于人员作出决策时,例如晋升或者转岗或实际上任何重要事项,正是其他人的看法构成了决策的基础。

– 梅雷迪思·贝尔宾, 《团队角色在工作中的应用》, 1993

相互关连,汇总、分析

为了实现真正改变,取得实际成果,你需要能够用来做互动的测评结果。你需要的不是识别个人的个性特征,而是团队内部的反馈,以及组织中各个层级的反馈,从而展开让人们思考和推动变革的讨论。

行为是外显的,可观察的,落地于现实世界的例子之中。衡量行为就是你如何增加价值的过程。这是提升个人发展和帮助人们更有效地一起工作的关键。与那些让人感觉“原汁原味”与生俱来的个性特征保持一定距离,通过分析他人观察到的行为,可以提供实用的、民主的、有依据的衡量,它可以显示个人对团队的影响,而不会让事情变得“个人化”。

透过行为,你可以告诉个人,他们正在给人带来的印象。这是其他人眼中测评参与者的优势——测评人自己知道吗? 透过行为,可以帮助他们找到可能阻碍他们晋升或获得认可的因素,以及如何应对。透过行为,可以给出为什么他们觉得与某个人相处更容易,但与另一个人工作更有成效的原因。透过行为,可以给出团队文化的发展方向和原因。

你能让你的员工错过这种洞察力吗?

在贝尔宾,我们认为衡量行为是至关重要的,需要从其他人那里得到反馈,才能得出这种行为的“脉搏”。

这就是我们提供观察者反馈的原因——让同事和经理根据每天观察到的行为完成简短的调查问卷。这些信息丰富了个人的“观点”,这就是为什么我们不单独收费的原因——它们是贝尔宾测评的一个组成部分。

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