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管理者行为:团队文化的晴雨表

试想您是一名公司的总经理,在核心管理层的年度会议上,每个人轮流发言总结过去一年的工作,现场出现了这样一幕:来自品牌部的负责人很激动地发言:“这一年来,我深刻感觉到,自己做这份工作简直太幸运了,我们的总经理不愧是行业的领军人物,每一个战略决策都快狠准,我们品牌部不管走到哪里,只要跟人提起咱们总经理,大家都竖大拇指……”

听到下属在年度会议上如此表白式的发言,作为总经理的您,会有怎样的反应呢?

不好意思地笑笑,边笑边对品牌部负责人说:“好啦好啦,不要说啦”

没有笑容,坚定而严肃地对品牌部负责人说:“不要说了,讲工作!”

C当场拍桌子,然后对着所有人厉声命令道:“我们在开年度会议,不是开表彰大会,公司里不允许这种拍领导马屁的风气存在!”

这里的选择没有对与错,但是总经理三种不同的反应,一定会对团队产生不同的影响。

如果总经理的反应是A选项中的描述,其他在场者会因为这个反应,感受到总经理因为被夸赞而产生的喜悦。所谓的“不要说啦”就像恋爱中女生说的“讨厌,你真坏”。背后的意思则是“你说的我很爱听”。

会议室里那些人际敏感度高,又善于见机行事的人,立刻会扑捉到老板的喜好,接着快速调整自己的发言,多多少少、或明或暗地在发言中加入对总经理的崇拜和赞赏;而那些刚正不阿,看不惯听不惯也说不惯奉承话的下属呢,他们内心里已经对刚才这段发言翻了100个白眼,轮到自己发言的时候,热情降了大半,音调也降了八度,因为他们感受到,自己的半天发言,也许抵不过别人的一句马屁。

如果总经理的反应是B选项中的描述呢?首先,说得正激动的品牌部负责人,像是被泼了一盆冷水。

如果他反应足够灵敏,就应该知道适可而止,停止唱赞歌,开始对工作的探讨。这同时也是给其他人的信号,不管你准备了怎样华丽的词藻,只要与工作本身无关,请收回,总经理不吃这一套!

那如果是C选项呢?这个情景中的品牌部负责人就不仅仅是被泼了冷水那么简单了,简直是马屁拍在马屁股上,要被“压下去,杖责三十”的节奏。

他不知所措,脸憋得通红,会议室里很安静,大家都屏住呼吸,不敢吱声。如果不是因为有个情商高,善于打破僵局的副总站出来圆场,这种安静不知要维持到何时?在接下来的发言中,大家都很谨慎,甚至是过于谨慎和小心,生怕不经意说出一些带有拍马屁可能性的字眼。大家发表的意见更加趋于客观公正,但同时也少了一些活泼愉悦的氛围。

这就是总经理当下的一个行为对整个会议带来的影响。但如果类似的情景频繁发生,相同的管理行为不断重复出现,那影响的就不仅仅是在场的核心管理团队了。A选项频繁发生后,那些不愿意拍马屁的人逐渐离开公司另谋高就。管理层出现一个又一个跟品牌负责人一样,善于说漂亮话的人。些善于说漂亮话的人,他们自己喜欢什么样的下属呢?他们自己可以容忍直言不讳的下属吗?可能性很小,这样一层层下去,公司里从上到下都弥漫着阿谀奉承的气氛。

其他两个选项也是一样的道理,每一个都会带来皆然不同的文化。团队中怎样才能建立健康的文化呢?团队管理者自身的行为是决定因素!管理者要充分认知自己的行为风格,以及这种风格带给团队的影响,并在自我认知的基础上管理自己的行为。

提升自我认知最好的方法就是接受别人的反馈,并对自己做回顾和反思。

在贝尔宾团队角色报告中,包含了自我评价和观察者评价两个部分,让管理者可以从不同维度分析自己的管理行为特点。同时,管理者可以看到自己的行为特点对团队的影响,有机会跳出“当局者迷”的困局,客观看待自己和所带领的团队。

真实案例

文章开头的故事是虚构的,接下来,为大家展示一个真实案例,在某企业某个团队中,一位管理者的团队角色报告如下图所示:

▲ 整体角色报告

文章开头的故事是虚构的,接下来,为大家展示一个真实案例,在某企业某个团队中,一位管理者的团队角色报告如下图所示:

▲ 整体角色报告

▲ 观察者反馈词语

这位管理者突出的角色是执行者(IMP)、凝聚者(TW)、完成者(CF),根据我们对角色特点的了解:执行者(IMP)是严于律己、井井有条的;凝聚者(TW)善于倾听,具有同理心;完成者(CF)具有工匠精神、追求完美。这几个角色组合在一起,这位管理者的风格正如下图“观察者词语”中描述的一样:非常务实,一丝不苟,并努力适应外界的需要。大家可以设想一下,他的行为特点会给团队带来什么影响呢?

他在工作中倾向于制定相对精准的计划,按部就班地做事情,因为这样可以更加高效,也可以规避风险;他也在努力适应外界对自己的要求,希望通过自己对别人的适应,营造更和谐的氛围,尽可能避免冲突。他带领的团队整体氛围务实勤奋,注重效率。同时,跟优势相对的,这位管理者不善于强力推动和创新。在他的“观察者反馈词语“中有一个突出并相对负面的评价“害怕冲突”。如果他只是一名普通员工对冲突的回避带来的影响是有限的。

但当他作为一名管理者的时候,我们看到的是,他的7名下属中,有三位都有极其明显的“害怕冲突”的行为特点。其他几位虽然没有这么突出,但也都或多或少展现出这种行为特点。

▲ 其中三位下属的观察者反馈词语

▲ 团队整体的观察者反馈词语

管理者优秀的品质和正向的行为,随着他职位的提升,影响力被扩大。同样的,那些负面的、对团队绩效存在潜在风险的行为,也随着职位的提升被扩大。当认识到这种放大后,接下来的问题是,怎么办呢?

贝尔宾博士在《管理团队:成败启示录》(124页)中写道“一个人的弱点可以通过自我认知进行补偿”。

我们真正怕的不是问题多,而是有问题却不自知。当通过报告,让这种影响团队业绩的行为呈现出来后,对管理者自身是有益的提醒,他需要在未来的工作中努力克服,同时,通过报告分析和对团队成员的了解,这位管理者在团队中找到了一名潜在的“刺头”小A(化名),这位“刺头”的自评/他评对比报告如下:

▲ 小A自我评价和观察者评价的对比图

虽然小A并不认为自己具有很强的不惧冲突、鞭策他人(鞭策者SH)的特质,但同事们却明显感受到了他的不妥协和强势。这位管理者原本并不是很欣赏小A这种与团队整体氛围格格不入的行为特点,但是通过对自己和团队优劣势的分析,他意识到,小A的特点是对团队有益的补充,是达成团队业绩过程中必不可少的行为贡献。这位管理者,在修正自己行为的同时,可以充分发挥小A的特点,来对“害怕冲突”的团队文化做修正,从而打造一支更加健康、高效的团队。

企业家张瑞敏说,他在海尔的角色是一名牧师,通过不断地布道,传播海尔的价值观和文化。

这种“布道”不仅仅是通过语言以及宣传材料来传递,更重要的,是通过管理者自身的行为来传递。

管理者自身的行为,是下属模仿的榜样,也是整个团队文化的晴雨表。所以,越是位高权重,越需要谨言慎行,需要持续回顾和反思自己行为对团队的影响。我们相信,您敢于面对自己,并积极作出改变的勇气,本身就是最可贵的行为榜样!

原文作者:Kelly赵华

LearnMart贝尔宾团队角色高级顾问

Kelly具有16年业务、人力资源管理和企业培训的工作经验。曾先后任职于上海航空公司、IBM、上海交通大学安泰经济与管理学院,致力于组织的团队建设和个人发展。她专注于贝尔宾团队角色的应用,为多家互联网知名企业、上市药企、大型银行、汽车制造商等不同行业的核心管理团队提供团队融合、诊断的服务。具有亲和力,善于提问,具有丰富的咨询和提供解决方案的经验。


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