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团队 | 开会那些事儿,您真的“懂”吗?(内附团队角色会议指南)

 

有人曾说:会议是一项很微妙的活动,会议上的“分秒”大家都会去争夺保留,但花在开会上的“小时”却被松开放手,不知不觉地就溜走了。

开会那些事

会议是商业结构的重要组成部分。但常常我们会因为会议的冗长,会议中没有成效的讨论而产生挫折感,这简直太常见了。《卫报》最近的一篇文章指出:“工作环境中,我们最喜欢的事情莫过于和同事一起抱怨会议。” 然而,你可以知道,如若能够正确理解和了解一个人的行为,理解你和你的同事如何处理某些工作的行为,可以大大有助于提高会议的效率,减少参与各方的“痛苦”。

清晰目标

首先,我们要思考这几个问题:是为了产生新想法还是讨论战略而开会?是危机会议?还是对细枝末节问题的最后检查?

由于大家都各自在工作中忙碌,每个人都有繁忙的日程表,我们经常会提前一段时间安排会议,“凑好”每个人的时间。把会议邮件的发出看做是一个占位符,先排上队,喊上所有职位相关的人,事情就能解决百分之50%。

结果呢?很多情况下,人们被召集起来是因为他们的工作头衔,而不是因为他们能做出某项贡献。如果你了解并熟知每个团队成员的团队角色,并用此方法共同协作,你就能确保有合适的人在场,能快速且有针对性地解决他们善于解决的问题。

例如,你需要新鲜的好主意来落实某个项目,那你只需要有找智多星和外交家倾向的同事就好了。当这些想法成形,需要进入下一步成熟完善时,你需要加入一位审议员同事来帮忙协助,看看流程和细节是不是经得起推敲。最后,项目确定需要最终内部审核,发给客户钱,你需要那些具有强烈的执行者和完成者行为的同事。整件工作的处理就可以非常高效和“顺理成章”了。

你不需要很多人

打造一个团队和选择正确的项目会议参与者的逻辑有时候很像,都需要精简,都需要能力配置。而会议经常会偏离轨道,其实和参与的人太多也脱不了干系。而从对个人的影响来说,这是不平等的。因为会议上的节奏完全取决于人的行为。例如,外交家和鞭策者很可能会淹没其他人的声音,尽管协调者已经尽了最大努力去平衡。由于每个人都有自己最突出的团队角色前3位,能够做出不止一个团队角色的贡献,所以有时候项目负责人可以根据这点对参与项目会议的成员进行编排整合,不用每次都浪费更多同事的时间和精力。

学会放权

协调者是最“温柔”的放权者,他们给每个人留出时间,寻求达成共识,不会陷入细节。然而事实是,团队中的领导者可能并不是一个协调者。但是学会用团队角色进行协作协同,这就提供了一个超越等级的机会,甚至让你的领导给你空间和理解,并使事情发生一些变化。

清晰目标

理解和识别团队角色并不是万能的,但它确实能让人们说出和克服在团队工作时遇到的困难和挫折,以及认识和重视他人的力量。当贝尔宾成为一种工作语言时,外交家会说:"在我们发现更多的情况之前,我们不要ME(审议员)介入",或者不耐烦的鞭策者会说:"让我们以后再CF(完成者)吧"。这种理解有助于使会议按时、按点进行。

当然,成功有赖于对团队中对行为的互相认知了解。贝尔宾报告便能提供您所需的见解。在这里,我们给大家分享会议中团队角色的快速指南,快来了解下吧~

团队角色会议快速指南

智多星:

应邀请他们参加需要集思广益的头脑风暴会议,或邀请参加智囊团,以找到解决现有问题的新方法。

外交家:

在讨论新的想法时,很可能会很热情。需要能够将自己从外界得到的发现传达给团队,但应警惕说话太多,不让别人说话。

协调者:

非常适合主持会议,将行动分配给最合适的人,并确保每个人都有机会发言。

鞭策者:

如果会议拖得太久,他们可能会不耐烦。他们会希望把重点放在行动和成果上,而不仅仅是辩论。

审议员:

他坐在自己的椅子上,或者与团队保持一定的距离,这是他们客观性的物理表现。他可能在形成意见的同时,会花时间对所讨论的问题进行斟酌,然后很可能喜欢为辩论而辩论。

凝聚者:

他努力使人们团结起来。可能难以表达自己的观点,特别是在有争议或有分歧的问题上。

执行者:

他会想谈实际情况,做具体计划,所以这种贡献不应该出现在产生新想法的会议中,而是出现在那些需要将想法转化为行动和期限的会议中。

完成者:

可能会关注细节,这可能会让鞭策者感到沮丧。如果会议的目的是 "一刀切",协调者可能要做更多的工作,以确保会议不会深入到不必要的细节程度。

专业师:

他是在需要时提供专门知识的理想选择,但其贡献的时机可能需要仔细考虑,以避免在牺牲其他考虑因素的情况下将所有讨论带回其专业领域。

我们很想听听你最糟糕的会议经历,或者更好一些的比如:团队角色是如何帮助改善你的会议的?欢迎给我们留言

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